 |
| Análisis - Mejora - Resultados |
Actualmente se notan dos problemas en la organización de las empresas, a saber:
1.Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso.
2.No se aprovecha el potencial humano.
Pese a esto, este tipo de organización dio resultados como nunca antes, aunque tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado.
Por esto, el concepto de reingeniería es una
opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería,
enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente,
logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos, después de la organizacion industrial de Taylor, la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing.
Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de reingeniería e innovación.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos, después de la organizacion industrial de Taylor, la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing.
Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de reingeniería e innovación.
2.-¿QUE ES RE INGENIERÍA?.-
También es conocida como la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPRExisten tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:
o El pensamiento nuevo y el rediseño
fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional,
orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr
mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
o El proceso por el que las empresas se
convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de
información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por
las que dialogan entre sí y con los clientes.
o La reingeniería en los procesos de la
empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras
graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una
organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando
cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos
individuales o a toda la organización.
o La reingeniería es un esfuerzo
organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el
objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir
mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la
calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los
clientes.
o Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
o La reingeniería de procesos combina
una estructura para realizar el trabajo con una orientación hacia resultados
dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su
objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio radical y creativo
para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
o La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo
cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de
la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
o Reingeniería es el rediseño rápido y
radical de los procesos estratégicos de valor agregado –y de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar
los flujos de trabajo y la productividad de una organización
o Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
o La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer
1994)
En la definición anterior existen cuatro funciones claves :
1.Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2.Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3.Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4.Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
1.Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2.Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3.Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4.Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
o La reingeniería es el rediseño rápido
y radical de los procesos estratégicos de valor agregado ,y de los sistemas,
las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan , para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. (Manganelli,
1995)
Reingeniería en un concepto simple es
el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A
pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase
no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniería de procesos (BPR) defiende el re diseño radical de los procesos, frente a la simple re estructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales.La BPR no consiste en una simple re estructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniería de procesos (BPR) defiende el re diseño radical de los procesos, frente a la simple re estructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales.La BPR no consiste en una simple re estructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes.
Finalmente, me inclino a dar una definición que espero consiga
sintetizar las definiciones anteriores, a saber:
“Reingeniería es el cambio en
continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los
sistemas culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos
clave , de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de
sus clientes, proveedores y entorno.” (L.M.Manene)
Esto es posible de 3 formas distintas: re diseño
de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio
de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de
las Tecnologías de la Información y las comunicaciones: TICs.
Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y
preferencias, así como de sus posibilidades económicas.
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y
Cambio,son las tendencias que están provocando estos cambios.Las “3C” son:
- CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda
- COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva se hace más intensa
- CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Competencia : Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
El Cambio : Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente .
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
La Globalización : Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las “3C” son:
CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva se hace más intensa
CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Clientes : Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Competencia : Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
El Cambio : Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente . La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
La Globalización : Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones.TICs . Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a acabo con éxito un programa de Reingeniería.
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. La reingeniería es la herramienta fundamental del cambio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
La reingenieria de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la organización: logística, operaciones/producción, compras, ventas, marketing, planificación, gestión de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello se propone la siguiente metodología, representada esquemáticamente en Figura 1 ,
 |
| Figura 1. Metodología de la Re ingeniería de Procesos |
y que constituye las siguientes fases a considerar:
1.Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un
1.Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (unmodelo) de dichos procesos.
3.Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continúa.
Esta gráfica explica como una re ingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando.
3.-METODOLOGÍA DE RE INGENIERÍA DE
PROCESOS.-
- Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
- Obtención de importantes incrementos de la productividad.
- Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
- Disminución de los costes de las actividades y productos.
Re ingeniería
significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones
es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la
manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
Así, la situación ideal es
afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar
con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos
la siguiente metodología, representada
esquemáticamente en power point , y que constituye las siguientes fases
a considerar:
1.Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés
3.Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continúa.
1.Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés
3.Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continúa.
Esta gráfica explica como una
reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se
basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando
la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería
para seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Etapa 1 – Preparación:
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Etapa 2 – Identificación:
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.
Los FCEs deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos losProcesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.
Etapa 3 Visión:
Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación:
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Etapa 1 – Preparación:
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Etapa 2 – Identificación:
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.
Los FCEs deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos losProcesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.
Etapa 3 Visión:
Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación:
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
El Mapa de
Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar
y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos
asegurará la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental : La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados,tiene que salir de ellos mismos.
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos:
QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado liderazgo de dirigentes.
SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.
A continuación se incluye una representación de los FCEs y los requisitos para la mejora continua en la figura 2.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental : La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados,tiene que salir de ellos mismos.
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos:
QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado liderazgo de dirigentes.
SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.
A continuación se incluye una representación de los FCEs y los requisitos para la mejora continua en la figura 2.
 |
| Figura 2: Identificación de procesos críticos |
Además de estos pasos generales las
empresas deben seguir los siguientes Principios para hacer una
Re ingeniería:
o Organizar
en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o
resultado y no una tarea.
o Que el
proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
o La
tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
o Incluir la
labor del procesamiento de la información en el trabajo real que
la produce.
o Trasladar
la información y las tareas.
o Considere
los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
o Eficiencia
e innovación en las comunicaciones.
o Vincule
las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
o Coloque el
sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organización piramidal en plana.
Los
Principios clave en los que se basa la re ingeniería son
:
o apoyo de
la gerencia de primer nivel
o la
estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de re ingeniería
o el
objetivo último es crear valor para el cliente
o hay que
concentrarse en los procesos, no en las funciones
o son
necesarios equipos de trabajo responsables
o retroalimentación
o flexibilidad
a la hora de llevar a cabo el plan
o correctos
sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
o preocupación
por la dimensión humana del cambio
o proceso
continuo
o la
comunicación es esencial
En general, los
participantes de la re ingeniería son:
o Líder. Que
autorice y motive el cambio.
o Dueño del
proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
o Equipo de
reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso
o Comité de
dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniería
El papel
de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la
reingeniería la gerencia debe:
o Persuadir
al personal para aceptar el cambio
o Educar
desde el principio del proceso
o Dar
mensajes claros
o Aclarar
donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
El
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de
procesos. Sus técnicas incluyen:
o -
Visualización de procesos
o -
Investigación operativa
o -
Tecnología de la Información
o - Gestión
del cambio
o -
Benchmarking
o -
Ingeniería Industrial
o - Enfoque
al cliente
Recomendamos la lectura de los
siguientes posts del blog para comprender algunas de las técnicas mencionadas,
a saber:
“ La Cadena de Valor y sus aplicaciones”“ Las TICs: definición y metodología M.I.T. de introducción en PYMES”“ El Cambio Estructural, las formas organizativas, el organigrama, sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño”“ La Gestión del Cambio en la empresa” “ La Organización del Proceso de Cambio empresarial”“ Cuadro de Mando Integral (C.M.I.): concepto, principios, interrelaciones, objetivos, mapa e implantación ““ Proceso de Cambio hacia la Excelencia en la gestión de las PYMES ““ La E.F.Q.M.: modelo europeo de autoevaluación de la gestión empresarial ““ La autoevaluación E.F.I.G. En la metodología del cambio”“El Cliente: su valor, satisfacción, fidelización, retención y lealtad”“ Benchmarking: definición, aplicaciones, tipos y fases del proceso “
“ Los diagramas de flujo: su definición, objetivos, ventajas, elaboración, fases, reglas y ejemplos de aplicaciones “
“ Calidad Total: su filosofía, evolución, definición e implantacion “
“ La Cadena de Valor y sus aplicaciones”“ Las TICs: definición y metodología M.I.T. de introducción en PYMES”“ El Cambio Estructural, las formas organizativas, el organigrama, sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño”“ La Gestión del Cambio en la empresa” “ La Organización del Proceso de Cambio empresarial”“ Cuadro de Mando Integral (C.M.I.): concepto, principios, interrelaciones, objetivos, mapa e implantación ““ Proceso de Cambio hacia la Excelencia en la gestión de las PYMES ““ La E.F.Q.M.: modelo europeo de autoevaluación de la gestión empresarial ““ La autoevaluación E.F.I.G. En la metodología del cambio”“El Cliente: su valor, satisfacción, fidelización, retención y lealtad”“ Benchmarking: definición, aplicaciones, tipos y fases del proceso “
“ Los diagramas de flujo: su definición, objetivos, ventajas, elaboración, fases, reglas y ejemplos de aplicaciones “
“ Calidad Total: su filosofía, evolución, definición e implantacion “
En cualquiera de los casos, la
reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas
actuaciones en la organización para adoptarse con éxito, a saber:
o Sensibilización
al cambio.
o Planeación
estratégica.
o Automatización.
o Gestión de
Calidad Total.
o Reestructuración
Organizacional.
o Mejora
Continua.
o Valores
compartidos.
o Perspectiva
individual.
o Comportamiento
en el lugar de trabajo.
o Resultados
finales.
4.-LA GESTIÓN DE PROCESOS.-
Para asegurar el éxito de una organización es vital que quienes adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el resto de sus competidores. Obtener esta consideración del cliente depende del valor añadido que le aportemos.
¿Pero que es el valor?: Es el “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”
Así pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para la fidelización, debemos concentrarnos en añadir el máximo valor a productos y servicios de forma que éstos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y satisfacción de las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.
Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor: Las personas de nuestra organización, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos.
Para asegurar el éxito de una organización es vital que quienes adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el resto de sus competidores. Obtener esta consideración del cliente depende del valor añadido que le aportemos.
¿Pero que es el valor?: Es el “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”
Así pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para la fidelización, debemos concentrarnos en añadir el máximo valor a productos y servicios de forma que éstos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y satisfacción de las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.
Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor: Las personas de nuestra organización, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos.
Una
gestión adecuada de los procesos nos permitirá evaluar, analizar y mejorar continuamente
el rendimiento de la organización, asegurando una optima actuación de las
personas y utilización de los recursos.
Seguidamente se incorpora una representación esquematizando lo anterior , y un ejemplo de mapa de procesos.
Seguidamente se incorpora una representación esquematizando lo anterior , y un ejemplo de mapa de procesos.
 |
| Figura 4. Gestión de Procesos |
La utilización del mapa de
procesos en el mundo de la gestión, nos permite diferenciar los
procesos según los 3 tipos de proceso siguientes:
Procesos estratégicos.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
Procesos clave.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
Procesos de soporte.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Se incorpora una representación Figura 4. representando los tipos de proceso mencionados.
Procesos estratégicos.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
Procesos clave.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
Procesos de soporte.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Se incorpora una representación Figura 4. representando los tipos de proceso mencionados.
 |
| Figura 5. Tipos de Procesos |
Un proceso
es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto por una serie
de etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de producir unas
salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso. Un
proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte
unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs),
añadiendo un valor a los mismos.
Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las actividades inherentes a un proceso.
También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las actividades inherentes a un proceso.
También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
Tres fases
son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos:
Evaluar, analizar y mejorar
1ª.-Evaluar :
1ª.-Evaluar :
o Definir la
Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor añadido
del mismo respecto de su contribución a la Misión general de la organización.
o Asignar un
propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia.
o Consensuar
requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la mejora de calidad.
o Definir
indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad.
o Es
necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situación
actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos cliente –
proveedor existentes.
o A partir
de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y los
resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y
barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad
del proceso en si.
o El
resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a
contemplar.
2ª.-Analizar
:
o Analizar
las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales
como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz simplificación de
procesos.
o Determinar
los beneficios que la aplicación de la metodología del Benchmarking puede
aportar, en cuanto a la obtención de prácticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
o Identificar
las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento
3ª.-Mejorar:
o Convertir
las acciones en planes detallados de mejora
o Llevar a
cabo los planes de mejora
o Comparar
los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de
esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
o Verificar
la satisfacción del cliente
o Iniciar un
nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.
Se incluye , a continuación, una
representación Figura 5. de las fases mencionadas.
.jpg) |
| Figura 6. Mejora Continua de los Procesos |
La empresa
es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las
funciones o actividades se han agrupado por departamentos o áreas funcionales.
La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las
transacciones o procesos que la empresa realiza. Los
sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza. La
dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero
no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.
La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.
La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
o Analizar
las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
o Reconocer
la existencia de los procesos internos:
o Identificar
los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa
o que proporcionan ventaja competitiva.
o Medir su
actuación (Calidad,Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido
percibido por el cliente.
o Identificar
las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa hacia su
satisfacción.
o Entender
las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para
quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones
(cómo se hace).
o Asignar
responsabilidades personales en cada proceso.
o Establecer
en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
o Mantenerlos
bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
(Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).
o Mejorar de
forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común
Objetivos
de la Gestión por procesos:
o -Reducir
los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
o -Acortar
los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
o -Como un
sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la gestión por
procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de niveles
superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la
productividad a través de:
o -Mejorar
la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
o -Incorporar
actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente.
Para
entender la gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son los procesos claves, la coordinación y el control de
su funcionamiento y la gestión de su mejora.Sin duda
una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es
más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones
funcionales burocratizadas.Las herramientas para organizar en
procesos la formación de valores son los llamados
o Mapa de
Procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus relaciones (con
clientes, proveedores y demás procesos) y su clasificación. El mapa de procesos
es un modelo donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes a
una empresa para realizar su gestión, que está compuesto por dos tipos de
procesos: procesos necesarios para realizar la producción o el servicio o
productivos y procesos de apoyo.
Seguidamente se incluye un ejemplo de
mapa de procesos en una organización empresarial PYME.
 |
| Figura 7. Mapa de Procesos |
o Para
representar los procesos de una organización es útil hacer un esquema con la
llamada Cadena de Valor que seguidamente reflejamos en
un ejemplo en la figura 8.
 |
| Figura 8. Esquema de la Cadena del Valor |
o Para representar procesos aislados
desagregados en actividades o subprocesos se emplea el Diagrama de Flujo. Seguidamente
incorporamos varios ejemplos de diagramas de flujo para los procesos de compra,
ventas y fabricación:
Diagrama de Proceso Comercial
No hay una regla general acerca de
cómo llegar a la lista “correcta” de procesos de una organización. El proceso
de identificación se puede llevar a cabo de muchas maneras; un análisis de la
cadena del valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades
puede aportar suficientes ideas para la identificación de los principales
procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa
que identifiquen los procesos de los que son responsables y después en
sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la
actividad de la empresa en no más de veinte procesos, depurar la lista conjunta
hasta conseguir el objeto deseado.
Un punto relevante en la identificación de procesos es la determinación de sus fronteras. Es difícil que todo empiece y termine “fuera de la empresa”. Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculación con los demás procesos.
En consecuencia, la identificación de los procesos y sus fronteras deberá realizarse con prudencia y manteniendo una visión global de la empresa.La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada organización, pero unos criterios básicos son los siguientes:
Un punto relevante en la identificación de procesos es la determinación de sus fronteras. Es difícil que todo empiece y termine “fuera de la empresa”. Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculación con los demás procesos.
En consecuencia, la identificación de los procesos y sus fronteras deberá realizarse con prudencia y manteniendo una visión global de la empresa.La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada organización, pero unos criterios básicos son los siguientes:
o La
relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia del negocio.
o La calidad
y estado actual del proceso.
o El
previsible nivel de resistencia al cambio.
o La
manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa
tanto del equipo de Tecnología de la información (TIC) como del de organización
y de recursos humanos.
En definitiva,, las mayores
oportunidades para la innovación residen en procesos que no funcionan
adecuadamente , en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser
atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas tres características.
Las componentes no tecnológicas de la innovación de procesos, como el incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de innovación, el organizarse en equipos de trabajo autónomos, y una organización en general más achatada, son de capital importancia para que la innovación sea un éxito. De hecho, la TIC por sí sola rara vez es efectiva sin una simultánea innovación en la componente humana y organizativa.
Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organización realiza,la innovación de procesos implica, en general, cambios en la estructura organizativa.
Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la organización y el funcionamiento de equipos .
Las componentes no tecnológicas de la innovación de procesos, como el incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de innovación, el organizarse en equipos de trabajo autónomos, y una organización en general más achatada, son de capital importancia para que la innovación sea un éxito. De hecho, la TIC por sí sola rara vez es efectiva sin una simultánea innovación en la componente humana y organizativa.
Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organización realiza,la innovación de procesos implica, en general, cambios en la estructura organizativa.
Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la organización y el funcionamiento de equipos .
Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjunción de factores culturales que facilitan la innovación de procesos vía cambios organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering, la desaparición de mandos intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de participación de los empleados, y la cultura y formación de éstos.
Finalmente, el rediseño de procesos conlleva una definición distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva también cambios en sistemas de compensación, diseño de puestos de trabajo, políticos de rotación del personal, sistemas de evaluación y medición del desempeño, políticos de recursos humanos como dirección de carreras, promociones, etc.
Bibliografía:
No hay comentarios. :
Publicar un comentario